Scrum für Kommunen, Scrum für Städte, Scrum für Hochschulen. Ein klares JA!

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Problemstellungen der öffentlichen Hand bei der Ausschreibung von Internetprojekten

Starre Projektierung ist Gift für den Projekterfolg

Seien wir ehrlich. Bei Projektbeginn ist für Dienstleister wie Auftraggeber das Wissen um das Projekt vage. Dennoch wird bereits verlangt, möglichst viele Entscheidungen zu treffen. Diese Entscheidungen werden im Lasten- und Pflichtenheft manifestiert und sind fortan Gesetz.

Mit fortschreitendem Projektverlauf nimmt das Wissen um das Projekt stetig zu. Es kommen neue Ideen auf, neue Anforderungen, es ergeben sich Änderungswünsche, ursprüngliche gestellte Anforderungen erweisen sich als überflüssig. In der Regel werden aber Projekte mit klassischer (starrer) Projektierung im Laufe des Projektes immer weniger Entscheidungen getroffen. Wie auch? Diese hat man ja an den Anfang des Projektes gestellt, in dem Glauben, diese Projektbeschreibung wird schon richtig sein. Sie wurden vertraglich manifestiert und sind unverrückbar.

Dieses starre Vorgehensmodell, welches am realen Bedarf vorbei agiert, ist der Grund dafür, dass viele Projekte der öffentlichen Hand scheitern.

Der reale Bedarf ist bei umfangreichen Projekten auf der Detailebene zu Projektbeginn nicht vollständig transparent.



Auswirkung von Entscheidungen (durchgezogene Linie = Wasserfall)

Wissen über Projekt (gestrichelte Linie = agile Methodik)

Viele Studien legen hierzu immer wieder den Finger in die Wunde.

So hat schon Watts S. Humphrey im Jahr 2000 nachgewiesen, dass pro Phase in der ein Fehler später entdeckt wird, der Aufwand zur Behebung um 10% steigt.
Zudem kommen tagtäglich Veränderungen hinzu, die vorab kaum planbar sind, die neue Anforderungen an das Projekt stellen, seien es rechtliche, marktspezifische, personelle oder organisatorische.
Diese ganz natürliche Projektveränderung beträgt 3-5% im Monat. Bei einer nicht unüblichen Projektlaufzeit von 12 Monaten addiert sich dies schnell auf bis zu 60%!

Wasserfallprojekte, in dem erst eine vollständige Analyse und Planung darauf aufbauend der Entwurf und dann die Programmierung folgte, wurden spätestens bei der Integration und den Systemtests von der Wirklichkeit eingeholt. Doch 24 Stunden vor Livegang ist es oft zu spät, eine lange Liste an Änderungen umzusetzen. Die Projekteskalation führt zu einem unrühmlichen Ende.

Wasserfallprojekte folgen einem linearen Vorgehensmodell, das in Phasen durchgeführt wird. Jede Phase baut zwingend auf der vorausgehenden auf. Jede Phase hat klare Start- und Endpunkte und schließt mit einem Meilenstein und dessen Dokumentation ab. Die Bezeichnung "Wasserfall" ergibt sich aus der häufig gewählten Darstellung der Kaskade angeordneten Phasen.

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Magnus Schubert

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