ERP Auswahl im Zeitalter der digitalen Transformation

Das komplette Whitepaper zum kostenlosen Download gibt es hier: ERP Auswahl im Zeitalter der digitalen Transformation.

Einleitung: Kritische Betrachtung des Status Quo

ERP-Systeme bilden das Rückgrat eines Unternehmens und sind heute für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung. Tatsächlich stehen heute viele Unternehmen vor der Herausforderung, langjährig gewachsene ERP-Systeme auszutauschen. Oft sind diese an ihre Leistungsgrenze gestoßen. Eine Weiterentwicklung ist schwierig und kostspielig. Häufig scheitert die Aktualisierung oder Absicherung an überholten Soft- oder Hardwarestandards.  

Im Zeitalter der digitalen Transformation und Industrie 4.0 gibt es bei der Auswahl eines neuen ERP-Systems jedoch reichlich Fallstricke und Risiken. Als ob der Auswahlprozess eines neuen ERP-Systems nicht auch schon ohne Industrie 4.0, E-Commerce und mobilem Internet schwer genug wäre. Gängige Auswahlprozesse werden der Problemstellung nicht gerecht.

So sieht die Praxis der ERP-Auswahl bisweilen aus

Unsere Beraterpraxis hat gezeigt, dass es bei der Auswahl eines neuen ERP-Systems bisweilen abenteuerlich zugeht. Es gibt tatsächlich Unternehmen, die sich für den Kauf eines bestimmten Systems allein deshalb entscheiden, weil es der Mitbewerber erfolgreich einsetzt. Ein ebenfalls häufig anzutreffender Grund für den Kauf eines Systems ist der Umstand, dass das betreffende System marktführend ist. Im Zeitalter der digitalen Transformation sind jedoch häufig die Wettbewerbsvorteile auf Seiten der Schnellen – nicht auf Seiten der Großen. Marktführer sind meistens groß, aber nicht schnell. 

Nicht selten werden Systeme auch auf der Basis von Konzernvorgaben ausgewählt. Hier sind die Entscheider an Vorgaben gebunden, die sich für das jeweilige Unternehmen negativ auswirken können, weil kein individueller Zuschnitt erfolgen kann. Unter der Prämisse der Ausnutzung konzernweiter Synergien werden dabei kleinen Konzerneinheiten Lösungen aufgezwungen, die für deren Belange nicht sinnvoll sind. Die dadurch entstehenden Opportunitätskosten fallen letztlich weitaus höher ins Gewicht als die ursprünglich beabsichtigten Synergieeffekte.

Damit aber noch nicht genug. Wenn denn ein strukturiertes Auswahlprojekt ins Leben gerufen wird oder ein Berater eingeschaltet wird, dann werden nicht selten Methoden im Auswahl- und Implementierungsprozess eingesetzt, die schlicht von gestern sind. 

Der Methodenbaukasten im ERP-Auswahlprozess (von gestern)

In der Literatur und von verschiedenen Beratungsunternehmen werden immer wieder unterschiedlichste Phasenkonzepte für den Auswahl- und Implementierungsprozess eines ERP-Systems vorgestellt. Diese Quellen haben unterschiedliche Ansatzpunkte und weisen somit voneinander abweichende Schwerpunkte auf. Einerseits gibt es Quellen, die sich ohne einen konkreten funktionalen Bezug mit der grundsätzlichen Problemstellung der Auswahl beschäftigen. Andererseits gibt es eine Reihe von Veröffentlichungen, die sich mit konkreten Anwendungsbereichen und hier auch mit funktionalen Kriterien auseinandersetzen. Beliebt sind Phasenmodelle, wie etwa das 3-Phasenmodell des FIR Aachen (2006), die strukturierte ERP-Auswahl der Trovarit AG
(Vgl. http://www.trovarit.com/erp-auswahl/erp-auswahl.html) oder Prozesse, die auf dem von Bange/Keller (2003) beschriebenen Verfahren aufbauen.

Egal welches Verfahren bzw. Modell man einsetzen möchte, die grundlegenden Kernaufgaben beinhalten immer eine Organisationsanalyse, das eigentliche Auswahlprojekt und die sich daran anschließende Implementierungs- oder Umsetzungsphase.

Die Organisationsanalyse beinhaltet die Kernbereiche Zieldefinition, Projekteinrichtung und Anforderungsdefinition. Die Definition von Zielen und Teilzielen ist elementar für eine spätere Erfolgsmessung. Ferner können von den Zielen auch Anforderungen abgeleitet werden, die später wiederum eine wichtige Rolle beim Auswahlprozess spielen. Auch die Definition des zu erwartenden bzw. gewünschten Nutzens ist wichtig, denn schlussendlich ist die Einführung eines neuen ERP-Systems kein Selbstzweck, sondern verfolgt klare wirtschaftliche Ziele. 

Elementar für den späteren Auswahlprozess ist die Definition der Anforderungen an das neue System. Häufig wird hier zwischen generellen und unternehmensspezifischen Anforderungen unterschieden. Man findet aber auch Modelle, die Anforderungen nach systematisch, anwendungsbezogen und anbieterbezogen differenzieren.

Die eigentliche Systemauswahl wird häufig in Marktanalyse, Vorauswahl und Endauswahl gegliedert. Zunächst wird auf Basis einer Marktanalyse eine Long-List erstellt. Je nach Branche können auf dieser Long-List durchaus hundert oder mehr Systeme stehen. Um die Arbeit des Evaluationsprozesses nicht ausufern zu lassen, werden häufig KO-Kriterien definiert, damit die Anzahl der im Detail zu betrachtenden Systeme sinkt. Der weitere Auswahlprozess erfolgt dann auf Basis der identifizierten Anforderungen. Aus den Anforderungen werden Auswahlkriterien definiert. Diese werden bewertet und ggf. gewichtet. Im weiteren Verlauf werden unterschiedliche Lösungsalternativen gegenübergestellt. Die folgende Tabelle veranschaulicht das Prinzip. Ab einem bestimmten Punkt der Verdichtung wird aus der Long-List eine Short-List. Auf der Short-List stehen dann die Systeme, die näher betrachtet werden. Wie diese „nähere Betrachtung“ im Detail aussieht, hängt wiederum vom Einzelfall ab. Grundsätzliche Methoden sind: Pflichtenheft, Präsentation, Evaluation, Prototying oder Referenzbesuche.  

Tabelle entnommen aus Grupp, B. Das DV-Pflichtenheft zur optimalen Softwarebeschaffung, m. CD- ROM, MITP-Verlag, 1999

Kritische Würdigung des Methodenbaukastens im ERP-Auswahlprozess (von gestern)

Die aktuell gängigen und in der Literatur bzw. von Beratern vorgestellten Modelle haben alle Mängel. Das eine, einzig wahre und optimale Auswahlverfahren gibt es nicht. Und keines der gängigen Modelle berücksichtigt den Aspekt, dass die digitale Transformation zu Anforderungen führen wird, die heute im Grunde noch gar nicht bekannt sind. Das ist der Hauptkritikpunkt. Auf der Detailebene sind jedoch noch weitere Kritikpunkte festzuhalten:  

 

 

  • In den meisten Fällen berücksichtigen die beschriebenen Methoden keine Besonderheiten und versuchen, eine Art allgemeingültigen Auswahlprozess zu beschreiben. In der Praxis macht das aber wenig Sinn. Es ist ein großer Unterschied, ob ein ERP-System für einen Produzenten gesucht wird, der 3500 Mitarbeiter beschäftigt oder für ein Handelsunternehmen, welches 50 Mitarbeiter beschäftigt.
  • Die Praxis hat gezeigt, dass sich Anforderungen sowohl im Zeitablauf als auch mit Zunehmender Erlangung von Detailkenntnissen über die Möglichkeiten eines betrachteten Systems ändern. Es findet also eine Art Befruchtung im laufenden Prozess statt, die naturgemäß im eigentlichen Auswahlprozess nur schwerlich berücksichtigt werden kann.
  • Ein großes Problem bei den gängigen  Vorgehensweisen liegt in der Herkunft der Kriterien. Zur Kriterienbestimmung wird in der Praxis zumeist eine Bottom-Up-Vorgehensweise gewählt. Bei dieser Methode werden die Kriterien häufig durch Befragungen und Einzelinterviews vieler verschiedener beteiligter Mitarbeiter in einem Unternehmen durchgeführt. Eine Schwierigkeit bei diesem Ansatz ist darin begründet, dass zur Kriterienbestimmung in hohem Masse inhaltliche und funktionale Aspekte herausgearbeitet werden. Hierdurch entsteht die Gefahr, dass die Kriterien nicht mehr konform sind mit vorhandenen Primärzielen bzw. einem umfassenden Zielkomplex. Folge: Die Bedeutung individueller Kriterien und die Gewichtung vorrangiger Ziele verwischen. 
  • Nicht nur die Herkunft der Kriterien, sondern auch deren Gewichtung kann ein Problem sein. In den bekannten Methoden wird hierfür häufig ein holistischer Ansatz angewendet. Das grundsätzliche Problem dieses Ansatzes ist, dass die Anzahl der den verschiedenen Primärzielen zuzuordnenden Kriterien stark divergieren kann. Die Folge ist ein verzerrtes Bild des Ganzen, da während des Auswahlprozesses in der Regel eine Summierung der auf die Kriterien bezogenen Einzelgewichtungen erfolgt. Ein weiterer Schwachpunkt dieser Methode liegt darin, dass bei einer unkritischen und unreflektierten Betrachtung die Nichterfüllung eines Kriteriums durch die Übererfüllung anderer Kriterien scheinbar kompensiert werden kann. Deshalb ist bei der Zusammenstellung des Kriterienkataloges besondere Vorsicht geboten.

Der Hauptkritikpunkt bei heute gängigen ERP-Auswahlprozessen

Es wurde sehr viel über die Auswahl und den Auswahlprozess von Standardsoftware geschrieben. Der überwältigende Anteil dieser Literatur stammt jedoch aus einer Zeit, in der die digitale Transformation von vielen Marktteilnehmern noch als  Science-Fiction abgetan wurde.

Viele ERP-Systeme sind im Lebenszyklus schon recht weit. Sie sind ausgereift, aber technisch veraltet. Moderneren Systemen fehlt bisweilen der benötigte Funktionsumfang. Wer jedoch heute auf ein neues Systems setzt, möchte damit auch die Anforderungen von morgen bedienen können und nicht wieder in fünf Jahren ein neues System suchen müssen. Möchte man diesen Gedanken Rechenschaft tragen, so stellen sich zunächst zwei Fragen:

 

  • Was sind die Anforderungen der Zukunft?
  • Wie sieht ein strukturierter Auswahlprozess unter Berücksichtigung dieser Anforderungen aus?

Die meisten heute praktizierten Modelle und Methoden berücksichtigen in der fernen Zukunft liegende Anforderungen so gut wie gar nicht.

Grundsätzlich lassen sich die Anforderungen der Zukunft unterteilen in kurzfristig operativ relevante Anforderungen und langfristig strategisch relevante Anforderungen. Die kurzfristig operativ relevanten Anforderungen möchte ich im Rahmen dieses Whitepapers nicht erörtern, da sie ohnehin von Branche zu Branche und von Fall zu Fall sehr stark divergieren. Ferner werden sie im Normalfall im Rahmen von gängigen Auswahl- und Evaluationsprozessen erfasst und bewertet. Viel interessanter sind die langfristig strategischen Anforderungen. Diese sind in den meisten Fällen noch sehr unscharf, da sie in der mittelfristigen bis längerfristigen Zukunft liegen. Sie divergieren von Branche zu Branche stark. Ebenfalls wird die Position des jeweiligen Unternehmens in der Wertschöpfungskette einen großen Unterschied in Bezug auf zukünftige Anforderungen machen. Trotz dieser Komplexität macht es Sinn, sich im Rahmen eines Auswahlprozesses für ein ERP-System auch Gedanken zu den strategisch langfristigen Anforderungen zu machen, denn Fehlentscheidungen heute werden morgen nicht nur extreme Mehrkosten verursachen, sondern u. U. zu nachhaltigen Wettbewerbsnachteilen führen.

Es ist jedoch unmöglich für alle Branchen, Unternehmenstypen und deren unterschiedliche Positionen in der Wertschöpfungskette die Anforderungen der Zukunft zu skizzieren und davon Ableitungen zu machen. Es macht also wenig Sinn zu versuchen, ein allgemeingültiges Modell zu entwickeln.

Möglich und sinnvoll ist jedoch, grundsätzliche Trends und Beobachtungen aus der Praxis wiederzugeben, von denen Unternehmen Anforderungen ableiten können. Aus diesem Grund werden wir in der Folge einige wesentliche Trends ansehen und anhand von konkreten Beispielen aufzeigen, wie diese Trends zukünftig Prozesse in Unternehmen beeinflussen werden. Natürlich resultieren aus jedem beeinflussten Prozess auch neue Anforderungen, die schlussendlich beim ERP-System aufschlagen werden. An dieser Stelle wird deutlich, weshalb es im Rahmen eines ERP-Auswahlprozesses durchaus von Vorteil  ist, sich einmal in die Vogelperspektive zu begeben.

Beschäftigt man sich mit Informationstechnologie, so kommt man heute an einigen Buzzwords nicht mehr vorbei, die auch gleichzeitig aktuelle Trends und Entwicklungen widerspiegeln. Buzzwords wie digitale Transformation, mobiles Internet, Industrie 4.0, das Internet der Dinge, Big Data, Cloud oder mobile Enterprises sind einfach da, wie im 20. Jahrhundert die Erfindung des Fließbandes. Der aktuelle Wandel bringt Veränderungen für Menschen, Märkte und die Gesellschaft mit sich. Über das mobile Internet lassen sich Produkte und Services näher an den Kunden bringen, ja sogar in Zusammenhang mit deren aktueller geographischer Position. Mitarbeiter „allways on“ und über Apps von unterwegs an die Geschäftsprozesse ihres Unternehmens angebunden. Die Vernetzung und Verknüpfung der Technologien Mobile, Big Data, Industrie 4.0, Cloud sowie Social Media zu einem gigantischen Datenpool führen zu immer neuen digitalen Geschäftsmodellen und Geschäftsprozessen. Dies führt zu massiven Veränderungen der heute bekannten Prozessketten in den Unternehmen sowie ihrer organisatorischen und technologischen Strukturen. Unternehmen müssen mit diesen Veränderungen umgehen. Wenn nicht heute, dann morgen. Ein ERP-Systeme bildet das Rückgrat eines Unternehmens und muss dem zur Folge in ganz besonderem Maße auf diese Veränderungen eingestellt sein oder zumindest in akzeptablen Zyklen und zu vertretbaren Kosten reagieren können. Deshalb ist die Betrachtung der o.g. Trends und Entwicklungen im Auswahlprozess eines ERP-Systems von großer Bedeutung.

Wenn man ehrlich ist, dann muss man feststellen, dass Buzzwords wie digitale Transformation oder das Internet der Dinge von vielen Marktteilnehmern zunächst sehr abstrakt wahrgenommen wurden. Doch was vor wenigen Jahren eher als Science-Fiction-Story anmutete, ist heute Realität. Einige Beispiele sollen diese Aussage untermauern. Sie machen deutlich, dass die digitale Transformation nicht nur viele neue Ideen hervorbringt, sondern deren Realisierung im Grunde erst ermöglicht. Es wird aber auch deutlich, welche Auswirkung sie auf die Auswahl eines ERP-Systems hat.

Beispiel 1 – Dienstleistung

Die Firma CEWE COLOR hat sich von einem reinen Produzenten von Bildern zu einem Anbieter von digitalen Fotoprodukten transformiert. CEWE vermarktet seine Leistungen heute überwiegend über das Internet. Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit hat dieser Wandel zu einer Vielzahl neuer Anforderungen an das ERP der Firma CEWE geführt.

http://www.cewe.de

Beispiel 2 – Dienstleistung

Das Schreibbüro-24.com hat sich von einem kleinen lokalen Schreibbüro zu einem deutschlandweit operierenden Schreib- und Übersetzungsservice entwickelt. Dieses war nur möglich durch die Digitalisierung der Kerngeschäftsprozesse. Alle Prozesse werden vollständig über das Internet abgebildet. Es wird ausschließlich auf digitale Diktiertechnologie gesetzt.

http://www.schreibbuero-24.com

Beispiel 3 – Produzierendes Gewerbe

Ein größerer Fleischerbetrieb, der an dieser Stelle nicht genannt werden möchte, betreibt neben dem Großhandel ca. 50 eigene Filialen. Diese bestellen täglich im Produktionswerk. Aktuell werden die Bestellungen per Faxvordruck getätigt und an der Produktionsstätte manuell in das ERP eingegeben. Manchmal werden Bestellungen auch telefonisch getätigt. Dieser Prozess ist fehleranfällig. Es kommt zu Fehlschreibungen, Verlesen, Verhören, Vertippen. Die Unternehmensleitung möchte daher diesen Prozess in die digitale Welt transformieren. Die manuellen Zwischenschritte sollen eliminiert werden. Bestellungen sollen direkt in das ERP-System eingegeben werden. Technisch ist dies aufgrund der fehlenden Infrastruktur in den Filialen derzeit nicht möglich. Es wird an eine Anbindung des ERP-Systems über mobile Endgeräte nachgedacht. Hieraus resultieren nun Anforderungen an das ERP.

Beispiel 4 – Handel (Großhandel)

Sonepar ist weltweiter Marktführer im Elektrogroßhandel. Das Unternehmen vertreibt Elektroartikel führender nationaler und internationaler Lieferanten an Kunden aus Handwerk, Handel und Industrie. Sowohl dem Handel als auch den Handwerkern bietet das Unternehmen die Möglichkeit, über eine App Ware zu bestellen. Ein Handwerker kann so gleich auf der Baustelle fehlendes Material bestellen.

http://www.sonepar.de/sonepar/handwerk/aktuelles/nachrichten/001160/

Dieses sind nur einige wenige Beispiele für massive Veränderungen aufgrund der oben genannten Trends und Entwicklungen. Einige Branchen sind in Deutschland schon sehr weit im Bezug auf die Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse. Andere stehen noch vor großen Herausforderungen. So haben beispielsweise Verlage und Medienunternehmen schon Jahren damit begonnen, ihre Inhalte zu digitalisieren und über unterschiedliche Dienste auf unterschiedlichsten Plattformen zur Verfügung zu stellen. Heute gibt es Online-Ausgaben von Zeitungen und Magazinen, TV-Sendungen und Filme im Streaming auf Smartphone, Tablett, PC oder TV. Andere Branchen, wie die Energiewirtschaft, stehen erst am Anfang einer spannenden Entwicklung. Durch die Entwicklung von intelligenten Haushaltsgeräten und Anlagen und deren Vernetzung werden zukünftig ganz neue Dienstleistungen und Services möglich. Diese Entwicklung wird mächtig Bewegung in die Energiewirtschaft  bringen und sie wird selbstverständlich auch neue Anforderungen an die ERP-Systeme der jeweiligen Anbieter stellen.   

Die Gefahr für etablierte Anbieter besteht vor allem darin, dass neue Marktteilnehmer keine Rücksicht auf historisch gewachsene Prozesse, Unternehmensstrukturen oder etablierte Gepflogenheiten nehmen, sondern ein digitales Unternehmen von Grund auf neu aufbauen. Diese Unternehmen müssen keine „Altlasten“ mitschleppen und haben bisweilen das Potential, die Hierarchie in bestehende Branchen komplett auf den Kopf zu stellen. Beispiele sind airbnb, mytaxi, MisterSpex oder check24. Beispiele von ehemaligen Marktführern, die sich zu lange auf ihrem Wettbewerbsvorsprung ausgeruht haben sind Nokia, Kodak oder gar die komplette Garde der etablierten Player der Musikindustrie. 

 

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