Welches CMS ist das Richtige für Sie?

Ein strukturierter CMS-Auswahlprozess

Fehler bei der Auswahl

Bei einer komplexen Materie wie der Auswahl des optimalen Content Management Systems für ein bestimmtes Unternehmen, gibt es wahrscheinlich ebenso viele mögliche Fehler oder Fehlerquellen, wie es Systeme oder Teilsysteme am Markt gibt. Diese im Rahmen eines Artikels aufzuarbeiten ist schlicht unmöglich. Deshalb möchten wir uns hier auf die grundsätzliche Beschreibung von Fehlern beschränken, die uns in der praktischen Arbeit bisher begegnet sind. Anschließend möchten wir Ihnen einen strukturierten Auswahlprozess vorstellen, der in der Vergangenheit schon vielen Unternehmen geholfen hat, die Richtige Wahl zu treffen.

Grund ist unreflektiert

Ein häufig angetroffener Fehler, der teilweise auch zu extremen Folgekosten geführt hat, ist der unreflektierte Grund für den Softwarekauf. So sind uns Unternehmen bekannt, die den Kauf eines Systems damit begründet haben, daß der Mitbewerber dieses System einsetzt. Ein anderer beliebter Grund, sich für eine Software zu entscheiden ist, daß diese marktführend ist. Im wesentlichen ist die Fehlerursache "unreflektierte Begründung des Softwarekaufs" häufig anzutreffen. Eigentlich ist dieses hochgradig erstaunlich, denn eine Entscheidung mit einer derart großen Tragweite davon abhängig zu machen, daß das System auch vom Mitbewerber eingesetzt ist oder marktführend ist, ist schlicht blöd.

Zwang

Ein ebenfalls häufig vorkommender Fehler für die Auswahl eines Systems ist, der Kauf auf Grund von Konzernvorgaben. Im Grunde kann man dieses nicht als Fehler der individuellen Firma bezeichnen, da diese ja ein System auf Grund eines Konzernentscheids auferlegt bekommt. Dennoch können und sind die Folgen in nicht wenigen Fällen fatal. Unter dem Aspekt der Ausnutzung konzernweiter Synergien werden nicht selten kleinen Konzerneinheiten CMS Lösungen aufdoktriert, die für diese Einheiten überhaupt keinen Sinn machen, hohe Folgekosten bewirken und Opportunitätskosten in beträchtlichem Ausmaß verursachen.

Unerfahrenheit

Weitere Fehler, die uns bei der praktischen Arbeit begegnet sind, waren die Auswahl eines in wesentlichen unausgereiften Systems, die Missachtung von strategischen IT Überlegungen und die Missachtung infrastruktureller Gegebenheiten. So sind uns beispielsweise Fälle bekannt, wo eine 100% Lotus Notes basierte Firma ein notesbasiertes Content Management System anschaffte, obwohl bereits Vorstandsbeschlüsse vorlagen, die die Abschaffung von Lotus Notes innerhalb der nächsten drei Jahre vorsahen. Nicht weniger makaber ist ein Praxisbeispiel bei dem ein Content Management System gekauft wurde, welches zwingend einen Browser der neueren Generation zur Bedienung des Backends vorschrieb. Sämtliche Unternehmensrechner waren jedoch noch mit dem alten Internet Explorer 6 ausgestattet, weil das Intranet noch nicht mit Browsern der neueren Generation funktionierte.

Im wesentlichen gehen die geschilderten Fehler und Praxisbeispiele auf einen einzigen Aspekt zurück: es wird keine Kosten/Nnutzenanalyse und keine systematische strukturierte Bedarf- und Software Analyse vor der Auswahl durchgeführt. Häufig will man sich hierfür das Geld sparen, was sich jedoch in vielen Fällen mittelfristig als Trugschluß herausstellt.

Systematische, strukturierte Bedarf- und Software-Analyse

Letztendlich haben sich Content Management Systeme in den letzten 10 Jahren zu Standardanwendungssoftware entwickelt wie etwa ein Warenwirtschafts-System oder ein Finanzbuchhaltungs-System. Demzufolge können bei der Auswahl von Content Management Systemen ähnliche Methoden und Systematiken angewandt werden wie für andere Standardsoftware. Doch während für die Konzeption und anschließende Entwicklung von Individualsoftware eine schier unüberschaubare Vielfalt an Vorgehensmodellen und gar Werkzeugen existieren, ist die Literatur zum Thema fundierte Unterstützung bei der Auswahl von Standardsoftware immer noch sehr begrenzt. Die in der Literatur zum Problembereich der Softwareauswahl erhältlichen Quellen haben unterschiedliche Ansatzpunkte und weisen somit voneinander abweichende Schwerpunkte auf. Einerseits gibt es den Kreis derer, die sich ohne einen konkreten funktionalen Bezug mit den grundsätzlichen Problemstellungen der Auswahl beschäftigen. Andererseits gibt es eine Reihe von Veröffentlichungen die sich mit konkreten Anwendungsbereichen und hier auch mit funktionalen Kriterien beschäftigen. Hinsichtlich der Methodik wird in den meisten Fällen eine Form der Nutzwertanalyse oder das Pflichtenheft beschrieben.

Nutzwertanalyse und Kriterienkatalog

Die in der praxisnahen Literatur dargestellten varianten der Nutzwertalanyse haben i.d.R. einige Nachteile, auf die im folgenden eingegangen wird. Insbesondere wirken sich diese bei der Aufgabenstellung der CMS-Auswahl aus. I.d.R. werden bei der Nutzwertanalyse verschiedene Alternativen gegeneinander bewertet. Hierzu wird ein Kriterienkatalog entwickelt, die Kriterien werden gewichtet. Anschliessend werden die Alternativen je Kriterium bewertet und miteinander verglichen. Die folgende Tabelle veranschaulicht das Prinzip.

Ein großes Problem bei dieser Vorgehensweise ist die Herkunft der Kriterien. Zur Kriterienbestimmung wird in der Praxis zumeist eine bottom up Vorgehensweise eingeschlagen. Bei dieser Methode werden die Kriterien in der Regel durch Befragungen und Einzelinterviews vieler verschiedener beteiligter Mitarbeiter in einem Unternehmen durchgeführt. Eine Schwierigkeit bei dieser Methode besteht darin, daß zur Kriterienbestimmung in der Regel primär inhaltliche und funktionale Aspekte herausgearbeitet werden. Hierdurch besteht die Gefahr, daß die Kriterien nicht mehr konform sind mit vorhandenen Oberzielen bzw. einem vorhandenen gesamten Zielsystem. I.d.R. führt dieses dazu, daß die Bedeutung des individuellen Kriteriums und die damit zusammenhängende Gewichtung unklar wird. Dieser Mangel kann gerade bei der Auswahl eines CMS nicht durch Erfahrung kompensiert werden.

Deutlich geeigneter erscheint daher die Ableitung von Kriterien von einem verabschiedeten Zielsystem oder ein Mix beider Methoden. Die folgende Tabelle macht einerseits deutlich wie die Generierung und Ableitung von Kriterien anhand eines top down Zielsystems erfolgen kann. Dem gegenüber steht eine Liste von Kriterien, die mittels eines typischen bottom up Ansatzes generiert worden sind. Der Vergleich macht deutlich, daß eine reine bottom up Methode wahrscheinlich in sehr seltenen Fällen einen brauchbaren mit Oberzielen konformen Kriterienkatalog ergibt. Ferner wird deutlich, daß zur Ableitung von Kriterien aus dem Zielsystem ein entsprechendes CMS Knowhow vorhanden sein muß, weswegen viele Unternehmen Know-How von externen IT Beratern oder New Media Agenturen zukaufen.

Gewichtung und Reduktion der Long-List

Der auf die eine oder andere Weise entstehende Kriterienkatalog wird, wie eingangs geschildert, in der Regel einer Gewichtung unterzogen, da nicht alle Kriterien den gleichen Stellenwert für die jeweils individuelle Unternehmenssituation haben. Häufig wird hierfür ein holistischer Ansatz angewendet. Das grundsätzliche Problem welches hierbei besteht ist, daß die Anzahl der Kriterien die letztendlich jeweils verschiedenen Oberzielen zugeordnet werden können durchaus stark differieren können. Hierdurch kann ein verzehrtes Bild entstehen, da in der Folge des Auswahlprozesses eine Summierung der Einzelgewichte bezogen auf die Kriterien erfolgt. Ein weiterer Schwachpunkt dieser Methode liegt darin, daß bei einer unkritischen unreflektierten Betrachtung die Nichterfüllung eines Kriteriums durch die Übererfüllung anderer Kriterien zumindest kompensiert werden kann. Deshalb ist bei der Zusammenstellung des Kriterienkatalogs besondere Vorsicht geboten. Die Einbeziehung eines erfahrenen Beraters ist an dieser Stelle durchaus empfehlenswert.

Da die Bewertung vieler Alternativen auf Basis dieser Methode ebenfalls sehr aufwendig ist, empfiehlt sich ein mehrstufiger Entscheidungsprozess. Insbesondere empfiehlt sich dieser mehrstufige Entscheidungsprozess bei der Auswahl von Content Management Systemen, weil hier nicht nur eine hohe Vielzahl möglicher Alternativen gegeben ist, sondern vielmehr auch eine Reihe verwandter Produktgattungen am Markt existieren, welche unter Umständen ebenfalls in die Betrachtung einbezogen werden können. In dem mehrstufigen Auswahlprozess können dann bei sinkender Anzahl der Alternativen die Anzahl der Kriterien erhöht werden. Auf diese Weise wird der Aufwand in erträglichen Bahnen gehalten, jedoch gleichzeitig eine gewisse Entscheidungssicherheit durch die suksessive Zuführung weiterer relevanter Kriterien in folgenden Stufen ergänzt.

Die folgende Grafik veranschaulicht anhand einer fiktiven potentiellen Alternativenanzahl von 100, wie ein Stufenverfahren aussehen könnte. Natürlich ist bei der tatsächlichen Festlegung eines Auswahlprozesses immer die individuelle Unternehmenssituation zu berücksichtigen.

Stufe 1 - KO Kriterien werden definiert. Anhand dieser scheiden 50 Systeme aus.

Stufe 2 – Fragebobenaktion: Es wird ein Soll-Profil (Kriterien) entwickelt. Aus diesem Profilkatalog wird ein Fragebogen entwickelt, der an die Hersteller bzw. Agenturen versandt wird. Die Rückläufer werden ausgewertet, beispielsweise mittels Tabellenkalkulation. Weitere 40 Systeme werden ausgeschlossen.

Stufe 3 – Die verbleibenden 10 Systeme erhalten ein Pflichtenheft. Die Rückläufer des Pflichtenheftes werden ausgewertet. Es verbleiben drei Systeme.

Stufe 4 – Bei den verbleibenden drei Systemen werden Besuche bei Referenzkunden gemacht und/oder evtl. Teststellungen.

Stufe 5 - Entscheidung für ein System

Literaturverzeichnis

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Eisenführ, Franz, /Weber, Martin: Rationales Entscheiden, Springer, 3. Auflage, 1999

Grupp, B. Das DV-Pflichtenheft zur optimalen Softwarebeschaffung, m. CD-ROM, MITP-Verlag, 1999

Kolisch, R./Hempel, K.: Auswahl von Standardsoftware, dargestellt am Beispiel von Programmen für das Projektmanagement. In: Wirtschaftsinformatik 38 (1996) 4, S. 399-410

Maisberger, P.: Methodische Auswahl von Software. In: Industrie Management 13 (1997), S. 14-17

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Vatteroth, H.-C.: Standard-Software richtig auswählen. In: Personalführung, (1996) 3, S. 198-204.

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